بخش قابلتوجهی از مدیران و رهبران سازمانی احساس میکنند زمان همیشه علیه آنها عمل میکند. تصور رایجی وجود دارد که هرچه ساعات کاری طولانیتر شود، میزان بهرهوری نیز افزایش مییابد. بر همین اساس، مدیران نهتنها خودشان زمان بیشتری را صرف کار میکنند، بلکه از دیگران نیز انتظار دارند با شدت و سرعت بالاتری کار کنند. در این میان، تلاش میشود زمانی محدود و پراکنده برای زندگی شخصی و روابط خانوادگی باقی بماند؛ زمانی که اغلب کیفیت مطلوبی ندارد.
با وجود این فشار مداوم برای عملکرد بالا، بسیاری از سازمانها با پدیدههایی مانند احساس عقبماندگی مزمن، کاهش کیفیت خروجیها و نشانههای آشکار فرسودگی شغلی روبهرو هستند. بهعبارت دیگر، هرچه افراد بیشتر کار میکنند، کمتر احساس میکنند که واقعاً به نتایج مطلوب دست یافتهاند.
در چنین شرایطی، نقش مدیران در مدیریت مؤثر حجم کار و پیشگیری از فرسودگی اهمیت ویژهای پیدا میکند. رفتار و شیوهی عمل رهبران بهطور مستقیم بر دیگران اثر میگذارد. پژوهشهای رفتاری نشان دادهاند که فشار و استرس بالا باعث میشود افراد واکنشهای تدافعیتری نشان دهند، تصمیمهای کمکیفیتتری بگیرند و تواناییهای شناختی سطح بالای خود را بهتدریج از دست بدهند.
این موضوع برای مدیران هزینهبرتر است، زیرا آنها با رفتار و حالت ذهنی خود، فضای کلی سازمان را شکل میدهند. تنش، بیثباتی یا سردرگمی مدیران بهسرعت به تیم منتقل میشود و زمینهساز رفتارهای غیرمولد در سطح جمعی میگردد.
جالب اینجاست که وقتی از مدیران و متخصصان دربارهی مدیریت زمان سؤال میشود، اغلب به مجموعهای از روشهای آشنا اشاره میکنند؛ از جمله تعیین اهداف روشن، برنامهریزی از پیش، واگذاری وظایف، پیگیری تعهدات و استفاده از فهرستهای کاری.
با این حال، در عمل معمولاً یکی از دو وضعیت زیر وجود دارد: یا این روشها بهکار گرفته میشوند اما پاسخگوی حجم واقعی تقاضاها نیستند، یا افراد میدانند که باید از این ابزارها استفاده کنند اما در فشار روزمره، زمانی برای اجرای آنها پیدا نمیکنند.
روشهای رایج مدیریت زمان اگرچه برای نظم دادن به انجام کارها مفید هستند، اما بهتنهایی نمیتوانند پاسخگوی چالش اصلی رهبران در سازمانهای امروزی باشند. مسئلهی محوری این نیست که افراد چگونه کارهای بیشتری را در زمان محدود جا بدهند، بلکه این است که رهبران چگونه میتوانند در شرایطی که فشار «انجام کار بیشتر با منابع کمتر» دائماً وجود دارد، به سطحی از عملکرد دست پیدا کنند که هم اثربخش باشد و هم در بلندمدت قابل حفظ.
واقعیت این است که سازوکارهای قدرتمند محیطهای کاری مدرن، افراد و تیمها را خواسته یا ناخواسته به سمت صرف زمان قابلتوجهی برای فعالیتهایی سوق میدهد که ارزش واقعی اندکی تولید میکنند. در چنین شرایطی، نقش رهبران صرفاً افزایش کارایی فردی نیست، بلکه درک این پویاییها و مداخلهی آگاهانه برای تغییر الگوهای رفتاری فردی و جمعی اهمیت پیدا میکند.
هدف این مقاله کمک به رهبران در سطوح مختلف سازمانی است تا رویکرد خود نسبت به مدیریت زمان را بازتعریف و بهروز کنند. عناصر کلیدی این رویکرد عبارتاند از:
- تمرکز بر بهرهوری پایدار بهجای اتکای صرف بر بهرهوری کوتاهمدت و فرسایشی
- شناسایی و کاهش بار کاری خیالی
- افزایش بهرهوری پایدار
یکی از بنیادیترین باورهایی که رهبران لازم است آن را مورد بازنگری قرار دهند، این تصور رایج است که:
«افزایش تلاش، از طریق طولانیتر کردن ساعات و روزهای کاری، الزاماً به بهرهوری بالاتر منجر میشود.»
این ایده در نگاه اول قانعکننده است، زیرا تا مرحلهای واقعاً نتیجه میدهد؛ اما پس از عبور از آن آستانه، هزینههای فردی آن بهتدریج خود را نشان میدهد. افت توان شناختی، افزایش فشار روانی، مشکلات جسمی، کاهش اثربخشی و آسیب به روابط شخصی از جمله پیامدهایی هستند که معمولاً نادیده گرفته میشوند.
این الگو تنها به فرد محدود نمیماند و در سطح تیم و سازمان نیز آثار جدی به جا میگذارد: اشتباهها بیشتر میشوند، کیفیت کار افت میکند و نیاز به دوبارهکاری افزایش مییابد. سوءتفاهمها و تعارضهای غیرضروری شدت میگیرند، خلاقیت و نوآوری کاهش مییابد و جلسات طولانی و کمثمر به بخشی ثابت از زندگی کاری تبدیل میشوند. اضافهکاری، چه آشکار و چه پنهان، اغلب به شکلی خزنده عمل میکند و در بلندمدت کیفیت زندگی و کار را بهطور جدی فرسایش میدهد.
نمونهی روشن این وضعیت را میتوان در تجربهی یکی از مدیران ارشد یک شرکت بزرگ داروسازی مشاهده کرد. او برای پاسخگویی به حجم بالای مسئولیتهایش، از جمله هدایت چندین تیم بینالمللی در پروژههای تحقیقاتی، به ساعات کاری بسیار طولانی عادت کرده بود. در دسترس بودن دائمی برای همکاران جهانی، بخشی از هویت حرفهای او شده بود و این موضوع بر ایش نوعی افتخار محسوب میشد. با این حال، در مقطعی از زندگی حرفهایاش، همزمان با فشارهای شدید کاری، درگیر یک طلاق فرساینده نیز بود و زیر نظارت دقیق مدیر بالادست خود قرار داشت.
این شرایط باعث شد احساس کند از جهات مختلف تحت فشار است و تمرکز بر مسئولیتهای اصلیاش برایش دشوار شده است. ناتوانی در حفظ ثبات رفتاری، تصویر او را بهعنوان مدیری غیرقابلپیشبینی و ناپایدار در ذهن دیگران تثبیت کرد.
رفتار مدیریتی او نیز بازتابی از همین فشار مداوم بود. در برخی روزها کاملاً در دسترس نبود و ارتباطش با تیم به حداقل میرسید، و در روزهای دیگر بیشازحد وارد گفتوگو میشد و جزئیات را طولانی توضیح میداد.
فشار کاری باعث شده بود زیردستانش را برای مدتهای طولانی بدون راهنمایی و نظارت رها کند. سپس، زمانی که فرصت استراحت پیدا میکرد یا بخشی از عقبافتادگیها را جبران میکرد، با نگاهی موشکافانه به کارهای انجامشده در غیاب خود بازمیگشت.
این ورود ناگهانی و وسواسگونه به جزئیات، نارضایتی و دلخوری تیم را افزایش میداد، زیرا این احساس را تقویت میکرد که حضور بهموقع و پایدار مدیر میتوانست از بسیاری از مشکلات جلوگیری کند.
با تشدید این نارضایتی، او دوباره فاصله میگرفت و همین چرخهی ناپایدار مدیریتی بار دیگر تکرار میشد... .
پیامدهای این بیثباتی رفتاری برای بیل کمهزینه نبود، اما او در عمل توان نه گفتن به درخواستهای مکرر برای استفاده از تخصصش را نداشت. اگر قرار بود جایگاه حرفهای خود را در سازمان حفظ کند، ناچار بود بهطور جدی به بازسازی انرژی شخصیاش بپردازد، اولویتهای مشخصتری برای نقش مدیریتی خود تعریف کند و الگوی رفتاریاش را به تعادل برساند.
از این منظر، رهبران لازم است نگاه خود را از تمرکز صرف بر حجم کار و میزان خروجی، به سمت افزایش بهرهوری پایدار تغییر دهند.
بهرهوری پایدار به این معناست که فعالیتهای کلیدی و اثرگذار، با کیفیت مناسب و در زمان درست انجام شوند، در حالی که منابع حیاتی نیز حفظ و تقویت میشوند؛ منابعی مانند توان جسمی و روانی فرد، اعتبار حرفهای در میان همکاران و مشتریان، و کیفیت روابط با خانواده، جامعه و حتی محیط پیرامون.
واقعیت این است که زمان منبعی نیست که بتوان آن را انباشته یا ذخیره کرد؛ تنها میتوان آن را آگاهانهتر و سنجیدهتر مصرف کرد. یکی از راههای مؤثر برای این کار، روشن کردن آن چیزی است که واقعاً برای ما اهمیت دارد، همراستا کردن زندگی و کار با ارزشهای بنیادین، و در نظر گرفتن منافع دیگران در کنار منافع شخصی. از دیدگاه رهبری، مدیریت زمان بیش از آنکه دربارهی فشردهتر کار کردن باشد، به معنای یاری رساندن به خود و دیگران برای اتخاذ تصمیمهایی خردمندانه و گاه شجاعانه است؛ تصمیمهایی که بهجای مصرف بیشتر منابع، به استفادهی هوشمندانهتر از آنها منجر میشوند.
کاهش بار کاری خیالی
یکی از مؤثرترین راهها برای دستیابی به بهرهوری پایدار، کاستن از پدیدهای است که میتوان آن را «بار کاری خیالی» نامید.
بار کاری خیالی به مجموعهای از فعالیتها اشاره دارد که افراد و مدیران اغلب ناخواسته برای خود ایجاد میکنند؛ معمولاً در شرایطی که یا به سراغ راهحلهای سریع اما کماثر میروند، یا از مواجهه با وظایف مهم، پیچیده و چالشبرانگیز طفره میروند.
این وظایف معمولاً شامل مواردی از این دست هستند:
- روشنسازی مأموریت، جهتگیری کلان و ارزشهای بنیادین سازمان
- طرح پرسشهایی که ابهامها، فرضیات نادرست یا انتظارات غیرواقعبینانه را زیر سؤال میبرد
- شناسایی ریشهای و حل تعارضهای فردی و سازمانی
- سادهسازی و شفافکردن مسیرها و سازوکارهای تصمیمگیری
- ارائهی بازخورد صادقانه، مستقیم و سازنده
- ایجاد تمایز معنادار میان افراد از طریق پاداشها و پیامدهای عملکردی
- آغاز و حمایت از پروژههای نوآورانه و تحولآفرین
- تصمیمگیری آگاهانه دربارهی توقف، ادغام یا کنار گذاشتن برنامهها و پروژههای کماثر
نادیده گرفتن یا به تعویق انداختن این وظایف، معمولاً پیامدهای پرهزینهای به دنبال دارد. از جمله این پیامدها میتوان به افزایش دوبارهکاری، نارضایتی مشتریان داخلی و خارجی، شکلگیری تعارضهای مزمن در سازمان، برگزاری جلسات طولانی و کمبازده، صرف زمان مکرر برای حل یک مسئلهی تکراری و ایجاد لایههای متعدد و غیرضروری تأیید اشاره کرد.
هرچند این حجم از کار، در ظاهر واقعی و اجتنابناپذیر به نظر میرسد، اما در عمل میتواند ساعتهای زیادی به برنامهی روزانه اضافه کند، بدون آنکه ارزش قابلتوجهی تولید کند.
در چنین شرایطی، رهبران اغلب ناخواسته وارد یک چرخهی معیوب میشوند: افزایش بار کاری باعث تشدید فشار میشود، فشار استرس را بالا میبرد و استرس نیز تمایل و توانایی مواجهه با همان کارهای دشوار اما ضروری را کاهش میدهد. نتیجه، تداوم و تشدید همان بار کاری خیالی است.
برای روشنتر شدن این پدیده، میتوان به تجربهی یکی از مدیران ارشد در یک شرکت بزرگ نفتی اشاره کرد:
او تصمیم گرفت در جلسهی دو ساعتهی آغاز یک پروژهی جدید حضور نداشته باشد، زیرا درگیر سایر مسئولیتها بود و تصور میکرد با این کار، مدیر پروژه را از همان ابتدا توانمند میکند. اما نبود او در جلسه باعث شد اعضای تیم، که از بخشهای مختلف سازمان آمده بودند، نتوانند بر سر اهداف پروژه، نحوهی تصمیمگیری و حدود مسئولیتها به توافق برسند. پیامد این تصمیم بهظاهر صرفهجویانه آن بود که این مدیر ارشد در ادامه مجبور شد حدود ۱۲۰ ساعت از وقت خود را صرف گفتوگو با افراد و واحدهای مختلف برای رفع ابهامها و حل تعارضها کند؛ یعنی زمانی معادل شصت برابر مدت جلسهای که در ابتدا از آن صرفنظر کرده بود.
کارهایی که رهبران معمولاً از انجام آنها طفره میروند، اغلب ماهیتی چالشبرانگیز دارند؛ یا انجامشان ناخوشایند است، یا اضطراب و تنش ایجاد میکند.
به همین دلیل، برخورد با پدیدهی بار کاری خیالی بهعنوان بخشی از مدیریت زمان، ناگزیر به معنای روبهرو شدن با همین دشواریهاست. چنین رویکردی از رهبران میخواهد نگاه خود را فراتر از بهینهسازی کارهای موجود ببرند و توجهشان را معطوف به کارهایی کنند که اساساً نادیده گرفته شده یا به تعویق افتادهاند. در این چارچوب، مدیریت زمان دیگر صرفاً یک مهارت اجرایی نیست، بلکه به فرایندی برای رشد و بلوغ رهبری تبدیل میشود.
جمعبندی
آنچه در این مقاله بررسی شد، نشان میدهد که مسئلهی کمبود زمان برای مدیران، بیش از آنکه ناشی از حجم واقعی کار باشد، ریشه در الگوهای ناپایدار رهبری، اجتناب از تصمیمهای دشوار و مصرف ناآگاهانهی انرژی دارد. افزایش ساعات کاری و تلاش بیشتر، اگرچه در کوتاهمدت میتواند احساس کنترل ایجاد کند، اما در بلندمدت اغلب به فرسودگی، افت کیفیت تصمیمگیری و تضعیف روابط کاری و شخصی منجر میشود. از همین رو، مدیریت زمان برای مدیران نه یک مهارت فنی ساده، بلکه بخشی جداییناپذیر از شایستگی رهبری است.
حرکت از بهرهوری فرسایشی به سمت بهرهوری پایدار، مستلزم بازنگری در باورهای رایج دربارهی کار، شجاعت در مواجهه با وظایف دشوار و حذف بار کاری خیالی است. مدیرانی که میآموزند زمان خود را بر اساس اولویتهای واقعی، ارزشهای بنیادین و فعالیتهای اثرگذار مدیریت کنند، نهتنها عملکرد بهتری دارند، بلکه محیطهایی سالمتر، شفافتر و قابل پیشبینیتر برای تیمهای خود ایجاد میکنند. در چنین فضایی، تصمیمها دقیقتر گرفته میشوند، تعارضها زودتر حل میشوند و انرژی سازمان بهجای دوبارهکاری و واکنشهای تدافعی، صرف رشد و نوآوری میشود.
با این حال، باید توجه داشت که مدیریت زمان پایدار صرفاً با خواندن مقاله یا دانستن چند تکنیک حاصل نمیشود. این مسیر نیازمند یادگیری عمیق، تمرین مستمر و بازنگری در عادتهای رفتاری است. در همین راستا، دوره مدیریتی برنامهریزی و مدیریت زمان یونیتو با تمرکز بر واقعیتهای محیط کار امروز، به مدیران و رهبران کمک میکند تا به درک عمیقتری از مدیریت زمان، اولویتگذاری و ایجاد بهرهوری پایدار دست پیدا کنند.
برای دریافت اطلاعات بیشتر از این دوره از اینجا با ما در ارتباط باشید.
